IBH-Lab KMUdigital DigiNav (ABH044)

Gerade für KMU ist die digitale Transformation mit erheblichem Einsatz von Ressourcen verbunden. KMU müssen dazu verstehen, welche digitalen Veränderungen überhaupt möglich und sinnvoll sind, und was sie auslösen. Sie brauchen einen Werkzeugkasten, der Ihnen hilft, durch den Digitalisierungs-Dschungel zu navigieren und geeignete und nutzenbringende Ansatzpunkte auszuwählen. Im Fokus stehen dabei der betriebswirtschaftliche Nutzen sowie ein ganzheitlicher Beitrag zum Geschäftserfolg. KMU sollen mit diesem Ergebnis selbst einschätzen können, wo sie Investitionen sinnvoll tätigen und ihre Innovationsfähigkeit fördern können.

Die Digitalisierung betrachten wir in dem Projekt aus fünf sich ergänzenden Perspektiven (und haben das Projekt entsprechend in fünf Arbeitspakte gegliedert): digitale Prozessintegration, Service-Innovation und -Transformation, Digitalisierung in Strategie und Geschäftsmodell, digitalisierte Produktion sowie Human Resource Management (HRM), Personalentwicklung und Ausbildungsbedarf. Unter dem Dach der IBH haben die beteiligten Hochschulen diese Perspektiven mit sieben Industrieunternehmen in verschiedenen Workshops und mit individuellen Unternehmensanalysen vor Ort diskutiert und analysiert und ein ganzheitliches und interdisziplinäres Instrument erarbeitet, das KMU auf dem Weg in die digitale Zukunft unterstützt. Für jedes Arbeitspaket wurden jeweils durchgeführt:

• Individuelle Expertenanalyse vor Ort bei den Industrieunternehmen (mit Dokumentation) sofern von diesen gewünscht
• Erstellung Vorbereitungsmaterial inkl. Vorbereitungsauftrag für Unternehmen (Fragebogen zum Self Assessment)
• Auswertung der Ist-Analyse der Unternehmen
• Diskussion der Ist-Analyse
• Durchführung eines gemeinsamen Workshops mit den Unternehmen
• Nachbereitung, Aufbereitung, Zusammenfassung und Dokumentation
• Weitere Vorortbesuche zu ausgewählten Vertiefungsthemen
• Erstellung erster Teile eines Manuals für KMU

Die Ergebnisse (beschrieben im Abschlussdokument „Manual Kurzversion“) umfassen jeweils zu den fünf genannten Perspektiven ausführliche Detailbeschreibungen, Hilfsmittel zur individuellen Standortbestimmung eines Unternehmens, eine Vielzahl von erklärenden Fallbeispielen, Leitfragen und Checklisten zur Entscheidungsfindung. Zusätzlich werden Umsetzungsvarianten (Enabler) angeführt und jeweils der zu erwartende Nutzen, die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für deren Einsatz aber auch Risiken ausführlich beschrieben und damit Bausteine und Hilfsmittel für den individuellen Business Case und zum Ableiten von Handlungsempfehlungen geliefert. Die Ergebnisse sind von besonderem Interesse für KMU aus der produzierenden Industrie, viele Erkenntnisse und Werkzeuge lassen sich aber auch unabhängig von der Unternehmensgrösse oder Branche anwenden.

Im Bereich der Prozessintegration zeigt sich, dass Rahmenbedingungen, Zielsetzungen und Anforderungen zum Handlungsbedarf in KMU eine grosse Varianz aufweisen. Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen zur digitalen Prozessintegration müssen daher sehr unterschiedlich ausfallen. Fest steht aber: Digitale Prozesse können die Effizienz von Unternehmen deutlich steigern. Die Ergebnisse lassen sich den Teilbereichen Prozessintegration in Richtung Kunden, Prozessintegration in Richtung Lieferanten, Partner und Behörden sowie Prozessintegration und -optimierung innerhalb des Unternehmens zuordnen. Dabei stehen in KMU auch heute noch die klassischen Themen der Wirtschaftsinformatik vom ERP System zu eCommerce im B2C- und B2B-Umfeld bis hin zu Fragen des Electronic Data Exchange und eProcurement im Vordergrund.

Digitale Technologien ermöglichen zahlreiche neue (digitale) Geschäftsmodelle und begründen eine neue Erfolgslogik. Der Wettbewerb ist insgesamt härter, komplexer und oft schwer kalkulierbar geworden. Wir entdecken heute schon, dass die Digitalisierung die bestehenden Spielregeln des Wettbewerbs grundlegend verändert. So ermöglichen es digitale Plattformen beispielsweise, einzelne Stufen der Wertschöpfung neu zu gestalten, oder sie entfallen ganz. Insofern gilt es heute, die neuen Muster des digitalen Wettbewerbs zu verstehen und für sich selbst zu nutzen. Dabei wird es kaum ausreichen, Unternehmen effizienter zu machen. Vielmehr braucht es intelligente und innovative Lösungen, die einen klaren Nutzen für die Kunden stiften. Nur so lassen sich Vorteile im Wettbewerb aufbauen und erhalten. Es zeigt sich auch, dass Wettbewerbsvorteile neu gedacht werden müssen und sich nur dann bilden, wenn nicht automatisierbare Elemente, also oft in der Kombination aus physischen und nicht physischen Elementen bestehen.

Die Service-Transformation verfolgt das Ziel, auf Basis der eigenen Produkte und im Umfeld um die Produkte herum erweiterten Nutzen für die Kunden zu generieren. Damit wird auch ökonomischer Mehrwert für die Anbieter geschaffen (mehr und stabilerer Umsatz und höhere Margen, bessere Kundenbindung, Schutz vor Konkurrenz). Gerade in Situationen mit zunehmender Kommoditisierung und Preiserosion, wie sie bei den meisten KMU schon vorliegen oder in Zukunft absehbar oder nicht auszuschließen sind, stellt die Service-Transformation somit ein zentrales strategisches Element dar. Für eine erfolgreiche Service-Transformation sind direkter Zugang zu den Kunden und deren internen Prozessen sowie zu den Betriebsdaten der installierten Basis zentrale Voraussetzungen. Häufiger als bei Grossunternehmen besteht bei den KMU dieser direkte Zugang nicht, da der Kundenzugang über Intermediäre erfolgt (z.B. Vertriebspartner oder Feldservicepartner). Zudem stellen die Erhebung, Übertragung und analytische Verarbeitung der Daten eine notwendige Voraussetzung sowie eine grössere Hürde dar. Als Abhilfe und Entwicklungsmassnahmen für die KMU wurden identifiziert: 1) Die Erarbeitung einfacher Data Science Instrumente 2) Die Erhebung von Daten von der installierten Basis (z.B. durch Sensoren, Internet der Dinge, Cloud etc.) 3) Die Anwendung von einfachen, pragmatischen Service Design Tools zusammen mit den Kunden 4) Die Entwicklung von Partnerschaften mit den Intermediären und den Kunden (Co-Creation, Service-Ecosysteme).

Es wurde eine Vorgehensweise zur Bildung von Stellenbündeln vergleichbarer fachlicher Kompetenzanforderungen erarbeitet sowie ein Prozess für die zukünftige Personalpolitik und ein Vorschlag zur Optimierung der bestehenden Vorgehensweise in der Personalentwicklung. Das digitale Lernen spielt in der zukünftigen Arbeitswelt eine bedeutende Rolle. Entsprechend wird der Umgang mit digitalen Medien und generell wird die Medienfähigkeit zunehmend eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg am Arbeitsmarkt. Im Forschungsprojekt wurde die Digitalisierung in der Arbeitswelt nicht nur theoretisch beleuchtet, sondern auch praxisnah in Form von sogenannten Wissensnuggets (kleine Erklär-, Lernvideos) und einer prototypischen Lernplattform erstellt.